我們繼續分析企業(yè)如何利用股權激勵優(yōu)化公司治理結構，吸引、留住、激勵核心人才，從而幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

解決企業(yè)內部融資問(wèn)題

股權是公司的資產(chǎn)，企業(yè)可以通過(guò)出售股權實(shí)現融資，解決企業(yè)資金短缺的問(wèn)題。通常企業(yè)股權融資是面向外部進(jìn)行的，但如果企業(yè)品牌知名度一般、短期利潤不高、又沒(méi)有太多資產(chǎn)，那么企業(yè)很難實(shí)現股權外部融資。內部員工對自己的企業(yè)發(fā)展情況、客戶(hù)情況比較清楚，所以比較容易實(shí)現內部融資。企業(yè)通過(guò)內部融資不僅可以獲得發(fā)展資金，還可以激勵團隊，實(shí)現共享企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展的收益。

華為成立初期因市場(chǎng)拓展、規模擴大、科研投入等需要大量資金，而當時(shí)融資困難，華為選擇了內部融資，向優(yōu)秀員工開(kāi)放股權，員工參股的價(jià)格為每股1元，每年以稅后利潤的15%作為現金分紅。從2001年到2011年，華為累計通過(guò)股權激勵內部融資超過(guò)270億元，公司銷(xiāo)售收入從235億元增長(cháng)到2039億元。

我們也遇到一個(gè)同樣的案例，有個(gè)北京的客戶(hù)，在2015年企業(yè)發(fā)展態(tài)勢很好，產(chǎn)品深受客戶(hù)推崇，但因為資金投入和周轉較大，出現現金流問(wèn)題。外部融資成本很高，老板覺(jué)得與其把高額的利息給外部機構，不如學(xué)習華為讓員工入股，給員工分紅，實(shí)現雙贏(yíng)。理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感，在實(shí)操中，核心員工雖然很看好公司，但由于對公司財務(wù)、投資入股等不太了解，心情忐忑不安；我們咨詢(xún)團隊介入后，給員工設計了”買(mǎi)一贈一“+“保底回購“的組合入股計劃，若未來(lái)經(jīng)營(yíng)向好，大家共同分享收益；若企業(yè)業(yè)績(jì)一般，那企業(yè)承諾原價(jià)回購股份。同時(shí)我們組織公司老板、財務(wù)給員工宣貫解釋公司未來(lái)的發(fā)展規劃及財務(wù)預測，這就提升了員工的信心，排除了員工的擔憂(yōu)，最后接近50%的員工掏錢(qián)入股，企業(yè)實(shí)現內部融資3000萬(wàn)。企業(yè)有了周轉資金后開(kāi)始了新項目的運作，參股員工年底分紅回報率高達12%，強化了員工的信心，在我們團隊的帶領(lǐng)下，公司借著(zhù)良好的勢頭又啟動(dòng)了新一輪以激勵業(yè)績(jì)?yōu)橹鞯墓蓹嗉�勵，以業(yè)績(jì)換入股權，企業(yè)既融到的資金，同時(shí)又激勵了業(yè)績(jì)。

當然，做內部股權融資涉及到財務(wù)、法律、員工信心等綜合問(wèn)題，存在一定的風(fēng)險，需要在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)團隊的帶領(lǐng)下進(jìn)行，成功率才會(huì )比較高，企業(yè)切忌盲目運作。

解決公司治理問(wèn)題

企業(yè)如果股東比較多、大小股東之間股權比較均勻，分工又不一致，就很容易出現責權利不對等導致的公司治理問(wèn)題。我們服務(wù)過(guò)一家浙江的企業(yè)，創(chuàng )業(yè)的七個(gè)股東都是同學(xué)朋友，在股權設計時(shí)股權比相對平均：老大25%的股份擔任公司的董事長(cháng)，其他六人分別是10-15%之間，這就埋下了企業(yè)股東治理結構的隱患。

客戶(hù)剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)時(shí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)并不好，有的股東在半途就離開(kāi)公司另覓他路，但是股份沒(méi)有退出來(lái)還放在公司，有的股東留在公司做管理層，還有的股東在公司是員工；經(jīng)過(guò)兩年的打拼，公司得到了快速發(fā)展，在當地獲得了良好口碑，并逐漸發(fā)展加盟業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營(yíng)蒸蒸日上。

這時(shí)公司的治理矛盾開(kāi)始凸顯出來(lái)了，董事長(cháng)為了公司的發(fā)展嘔心瀝血付出了全部的心力，而離職的股東、在公司擔任普通員工的股東，付出很少卻依然享受著(zhù)較為公司發(fā)展帶來(lái)的巨大收益；除此之外，作為員工級的股東，因為其股東身份，不僅沒(méi)有起到帶頭作用，反而因為其股東身份不服從公司管理，董事長(cháng)身心俱疲，于是找到我們團隊進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的股權咨詢(xún)。

通過(guò)調研，我們明確客戶(hù)必須通過(guò)股權激勵的方式進(jìn)行原始的股權架構的調整。首先我們建議每個(gè)原始股東同比稀釋30-40%的股份放入公司期權池，用于核心管理層股權激勵，用幾年的時(shí)間實(shí)現管理層持股，公司每年給管理層設定經(jīng)營(yíng)目標，完成業(yè)績(jì)后，管理層可以用約定的價(jià)格購買(mǎi)公司股份（期權）；

同時(shí)，為加強董事長(cháng)的話(huà)語(yǔ)權和責任心，我建議董事長(cháng)以市場(chǎng)的價(jià)格回購外部股東50%的股份，外部股東實(shí)現了部分套現，董事長(cháng)拿到了控股權。通過(guò)內部激勵，外部回收股權結合的方式，公司的股權股權結構更加合理，同時(shí)我給他們梳理了股東會(huì )、監事會(huì )、總經(jīng)理三權分立的治理結構。老板有權威，管理層有動(dòng)力，小股東也擺正了定位，股東齊心協(xié)力，在董事長(cháng)帶領(lǐng)下，公司用了5年的時(shí)間營(yíng)業(yè)額突破7億，2019年順利實(shí)現A輪融資。

激勵團隊，提升業(yè)績(jì)

以股權換業(yè)績(jì)，以業(yè)績(jì)換股權，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠、持續、快速發(fā)展，也是諸多企業(yè)選擇股權激勵的初衷。

TCL集團1997年開(kāi)始，建立了超額業(yè)績(jì)轉股的激勵計劃，管理層每年獲得超額業(yè)績(jì)的現金分紅，同時(shí)管理層用這筆分紅購買(mǎi)公司股權。通過(guò)這方式，股權激勵計劃期間，公司每年業(yè)績(jì)增長(cháng)達到50%，在上市前管理層持股達到25%，員工和中層持股總計42%，實(shí)現了公司和員工的雙贏(yíng)。

某知名的地產(chǎn)中介連鎖集團是我們的客戶(hù)，在當地口碑很好，可是陸續有來(lái)自北京、深圳的同行到當地開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，核心人員紛紛被挖角。他們希望我們團隊設計也給方案鎖定人才，同時(shí)激勵業(yè)績(jì)。我們調研后發(fā)現一個(gè)連鎖店最缺的店長(cháng)，鎖定店長(cháng)是保障業(yè)績(jì)的關(guān)鍵。于是我們設計了單店股權激勵的方式，給店長(cháng)投資門(mén)店的機會(huì )，門(mén)店股權70%是公司的，另外30%股權給店長(cháng)，同時(shí)作為合伙人的門(mén)店店長(cháng)還可以獲得其他門(mén)店的投資機會(huì )，前提是必須培養出合格的店長(cháng)。通過(guò)單店股權激勵設計，企業(yè)內部能融到一定的現金、同時(shí)激發(fā)店長(cháng)動(dòng)力，店長(cháng)還樂(lè )于培養人才，一舉多得。2015年以前每年新增門(mén)店20家，激勵后每年可新增60家門(mén)店以上，業(yè)績(jì)提升100%。

通過(guò)股權激勵還能有效解決企業(yè)的新老員工薪酬矛盾的問(wèn)題，能夠建立起企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)體系、拓展外部事業(yè)合伙人，有效進(jìn)行稅務(wù)籌劃等等。

從實(shí)踐中看，股權激勵工具越來(lái)越受歡迎，因為其復合功能起到了全面的作用，從公司治理層面優(yōu)化頂層設計，從戰略驅動(dòng)層面引導業(yè)績(jì)激勵，從人才管理層面吸引、留住核心人才，極大加強了公司的競爭優(yōu)勢，是現代企業(yè)家和人力資源總監都需要學(xué)會(huì )的一項管理利器。