新思維是一家成立15年，高速發(fā)展5年的教育公司，目前最需要的就是精細化管理體系的搭建，而薪酬體系是精細化管理的抓手。薪酬體系設計是一門(mén)學(xué)問(wèn)，有方法，有路徑。新思維很幸運在這個(gè)階段遇到了神州英才，遇到了李彬老師。希望接下來(lái)在神州英才的指導下，能夠取得更大的成長(cháng)。

關(guān)于薪酬設計的內部調研

首先成立專(zhuān)項項目組和領(lǐng)導小組，通過(guò)一對一調研、問(wèn)卷調研等方式對內部全體員工進(jìn)行調研，剔除調研結果中明顯自相矛盾以及不認真的反饋，最終統計出團隊對目前薪酬的滿(mǎn)意程度。在推進(jìn)人力相關(guān)工作時(shí)，人力是總導演，老板是一號演員，人力是大廚，老板是美食家。開(kāi)局最重要的是統一共識，崗位調研之前要給全員做動(dòng)員，要鼓勵大家講真話(huà)，要強調改革對組織對個(gè)人對管理者的重要性.

關(guān)于薪酬設計的崗位價(jià)值評估

對崗位價(jià)值的評估定于內部調研結束之后，崗位價(jià)值評估的前提是起草崗位說(shuō)明書(shū)，然后遵循七個(gè)原則對各個(gè)崗位進(jìn)行評分。在給崗位打分時(shí)要堅持對崗不對人，要深入思考，崗位需要什么能力，而不是這個(gè)崗位上目前在崗的人行不行。反思歷史上帶團隊的經(jīng)歷，有很多時(shí)候都在因人設崗，因為人的能力來(lái)找崗位，而不是根據崗位找人。為什么會(huì )這樣呢？實(shí)際上是在思維上犯懶了，沒(méi)有去認真思考每個(gè)崗位的價(jià)值和畫(huà)像。實(shí)際上這是肉體的勤勞，靈魂的懶惰。

▲三組—融科聯(lián)創(chuàng )—宮健

曾經(jīng)多次參加神州英才的培訓，但聽(tīng)李彬老師的薪酬績(jì)效課還是第一次，通過(guò)培訓收獲良多，此次學(xué)到了許多內容，包括薪酬的意義及整體制定方法等，下面分享一下學(xué)習的心得。

制定薪酬有三個(gè)目的，首先是吸引更多人才來(lái)到企業(yè)，其次是留住公司的現有人才，最后是鼓勵工作出色和高效的骨干人才，但這三點(diǎn)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單做起來(lái)難。

以自己所在的公司為例，大部分領(lǐng)導都是銷(xiāo)售或者技術(shù)出身，對公司人力資源尤其是薪酬制定沒(méi)有什么經(jīng)驗，原來(lái)都是拍腦袋想，然后就開(kāi)始大面積撒網(wǎng)招聘，人才市場(chǎng)和高校走了不少，人力財力投入不少，簡(jiǎn)歷和面試的人也很多，但真正留下來(lái)的確寥寥無(wú)幾。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，發(fā)現是人力資源能力不行，只能換掉再試。

隨著(zhù)公司的業(yè)務(wù)拓展，業(yè)務(wù)發(fā)展逐漸進(jìn)入快車(chē)道，業(yè)務(wù)規模從最早的百千萬(wàn)到了現在的一兩億，這個(gè)時(shí)候最早一起打天下的老員工也從當初的行業(yè)小白逐漸成為獨當一面的行業(yè)精英，年薪也從最初的三五萬(wàn)漲到十萬(wàn)二十萬(wàn)甚至更高，然而IT類(lèi)企業(yè)，不僅行業(yè)變化快，人員的流動(dòng)也很快。對比今天李彬老師給出的數據，當時(shí)公司的離職率遠遠超過(guò)參考數值。

之前認為，天要下雨，該走的總會(huì )走的，再招嘛。后來(lái)招到一些員工，起初新招進(jìn)來(lái)的員工意氣風(fēng)發(fā)，熱情洋溢，主動(dòng)承擔工作和責任，大家覺(jué)得希望來(lái)了，很快就把離職招聘體系構建的事情丟到一邊。前幾年行業(yè)發(fā)展趨勢好，市場(chǎng)整體向好，所以公司也水漲船高，規模擴張也比較順利，這中間人事部門(mén)也增加了人員，曾經(jīng)忽略了的問(wèn)題也慢慢浮現出來(lái)。

原來(lái)的薪酬制度出現了很大問(wèn)題，現有的薪酬制度無(wú)法完成企業(yè)最重要的人才招聘和儲備任務(wù)，導致公司現有的薪酬制度在行業(yè)中沒(méi)有競爭力，無(wú)法吸引到更多的人才來(lái)公司工作，對于公司的老員工無(wú)法提供外部?jì)?yōu)勢的工資。同時(shí)對于干的好的員工高效的同事有沒(méi)有采取有效的鼓勵措施，導致大家由積極熱情變成消極怠工。

通過(guò)神州英才的學(xué)習，在內部進(jìn)行了調整，建立了優(yōu)勢競爭薪酬策略，吸引了更多的外部人才，同時(shí)針對老員工采取給予更有市場(chǎng)競爭的薪酬，干股分紅，專(zhuān)項鼓勵基金等措施。在今年疫情殘酷的考驗下，公司依然可以招到想要的人才，流失率也不再那么高，整體氛圍都有很大的提升。

▲四組—酣客酒業(yè)—齊會(huì )芳

課程最大的感受就是:豁然開(kāi)朗，如沐春風(fēng)。

李彬老師手把手教了崗位評估，職級設定，影響因素，薪酬調研，薪酬設計等詳細的操作步驟和手法，列舉了很多簡(jiǎn)單易懂的案例，理論與實(shí)際密切結合，內容雖然很多，但依然清晰透徹，不由得伸出大拇指 。

酣客酒業(yè)是中國第一家社群粉絲經(jīng)濟的白酒公司，對比李彬老師講到的差異化戰略，不同于傳統的白酒公司，公司更多做的是價(jià)值和文化的回歸，給“酒鬼”提供了更好的飲酒方式，讓粉絲從“酒鬼”回歸到懂酒、愛(ài)酒，會(huì )喝酒同時(shí)成為注重健康并提升自己的生活品質(zhì)的新中年人。

此次課程最大的收獲是對不同類(lèi)型的薪酬戰略有了更加深刻的認識，意識到在做薪酬設計過(guò)程中制定行之有效，有針對性的薪酬戰略才能夠在人力資源層面配合和支持到公司整體運營(yíng)戰略的執行和落地。以酣客酒業(yè)為例，公司品牌文化對人才的需求更偏重于有創(chuàng )意有激情有點(diǎn)子的年輕人，擁有適合中年人新玩法的創(chuàng )新思路和頭腦。同時(shí)物流、客服、酒廠(chǎng)工人等等職位需要能給客戶(hù)提供更多服務(wù)的通用型人才。為了提升組織戰斗力，公司也需要像李彬老師這樣能夠給團隊不斷賦能的特殊人才。因此公司必須采用混合型戰略，針對不同的崗位進(jìn)行有效的分析，找到符合不同崗位的薪酬戰略落地執行，并有效激發(fā)團隊成員的潛能。

課程學(xué)習結束之后，立刻就把現有的人員結構按照學(xué)習的內容進(jìn)行分析，結合公司發(fā)展現狀制定一套確實(shí)可供參考的方案。正所謂對于學(xué)到的知識，有用就有用，沒(méi)用就沒(méi)用。

▲二組 —熱點(diǎn)科技—張靜

李彬老師的專(zhuān)業(yè)講解及細心指導，仿佛當年在學(xué)校，手把手的教導我們的老師，這次一參加神州英才的培訓很超值，不僅學(xué)習內容有利于企業(yè)的運用與發(fā)展，而且還讓每一學(xué)員真正學(xué)到本事，讓學(xué)員不僅知道為什么要做，還知道怎么去做，怎么去應用。

一、從崗位評價(jià)的總體工作程序，每個(gè)環(huán)節的關(guān)聯(lián)性都非常強，清單的建立，完成標準崗位說(shuō)明書(shū)，成立專(zhuān)家小組，特立的評分機制，試打分，正式打分及評價(jià)階段。、公司現階段正在做薪酬績(jì)效設計，但沒(méi)有按照這樣的程序來(lái)做，這也是為什么一直沒(méi)有取得成功的原因，回公司，人資應首先出一個(gè)方案，根據業(yè)的實(shí)際情況，把每個(gè)環(huán)節設定好，經(jīng)管理層認可后，進(jìn)行實(shí)施。

二、崗位價(jià)值的評估與原薪酬的匹配分析，這是十分具體有說(shuō)服力的數據舉證，員工有抱怨工資低的，也有說(shuō)為什么別人工資高我工資低等等情況，而之前面對這些抱怨也確實(shí)也無(wú)法用具有說(shuō)服力的東西去平息員工的抱怨。以前自己常說(shuō)，沒(méi)有數值可參考分析，那是因為之前沒(méi)有去調查，沒(méi)有學(xué)會(huì )李彬老師所說(shuō)的：“大膽假設，小心求證”。學(xué)完崗位價(jià)值的評估與原薪酬的匹配分析后，我回去完全可以用這種分析方法，并進(jìn)行社會(huì )薪酬調查，結合分位值，計算現在的薪酬水平、對應級別的標準水平，來(lái)調整公司人員的薪酬水平，做到不失公平，留住人才。

三、必須將薪酬和公司的戰略發(fā)展相結合，三大戰略關(guān)系有：差異化戰略，低成本戰略和聚焦型戰略，那么薪酬的戰略也涉及到三個(gè)方面：領(lǐng)先型戰略（高工資），市場(chǎng)滯后型戰略（低工資）及混合型戰略（綜合），公司適用于哪種類(lèi)型的薪酬戰略呢？這需要結合公司自身發(fā)展的情況，這次學(xué)完回去之后，這方面也是一個(gè)轉化的重點(diǎn)，分析現在業(yè)務(wù)情況，人力配備情況，進(jìn)行薪酬分析和策略的選擇。

▲三組-百悟科技-嚴速賢

百悟科技是家互聯(lián)網(wǎng)公司，整個(gè)公司員工呈年輕化，工作氛圍活躍開(kāi)放，但在實(shí)際工作中依然面臨很多問(wèn)題：

1、每年在與業(yè)務(wù)部門(mén)就年度考核目標確定時(shí)，總是出現各種借口例如任務(wù)太高，考核不合理等等，以至最后不歡而散，無(wú)法調動(dòng)銷(xiāo)售積極性。今天課上李彬老師提出銷(xiāo)售提成對賭法和浮動(dòng)底薪法，這一方法的提出感到公司原來(lái)方法不夠靈活變通，應該從銷(xiāo)售的角度出發(fā)去考慮去設置規則。

2、和選商城電商平臺處于起步期，市場(chǎng)知名度還不高，老板看好電商平臺，但無(wú)奈于大多銷(xiāo)售不愿意去推廣，只是專(zhuān)注于老業(yè)務(wù)。課上李彬老師提到這種情況單靠高提成并不能調動(dòng)銷(xiāo)售的積極性，必須配套考核機制，讓全體銷(xiāo)售參與進(jìn)來(lái)，設置相應考核目標。同時(shí)設置超額提成比例，靈活變通，調動(dòng)銷(xiāo)售在完成目標任務(wù)后仍然有動(dòng)力繼續開(kāi)拓業(yè)績(jì)以爭取拿到超額提成。

3、業(yè)務(wù)部門(mén)的考核制度制定是人資部每年都很頭疼的事，一是由于對業(yè)務(wù)的了解不夠深刻，二是由于各個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)情況各異，擔心制定出來(lái)的考核指標不科學(xué)不適用。今天李彬老師說(shuō)到制定考核指標不單單是人力資源部的事，是需要各個(gè)部門(mén)負責人根據考核目標及本部門(mén)情況去制定，人力資源部充當的是組織，教練，顧問(wèn)的角色。公司現在出現的就是角色定位問(wèn)題，導致考核沒(méi)真正發(fā)揮管理的作用。

以上問(wèn)題，從李彬老師的課程中都找到了解決方案，也學(xué)到了考核指標如何進(jìn)行逐層分解，如何確定考核指標，近期公司也正和神州英才合作人力資源改革項目，相信在李彬老師的指導下，可以看到公司全新的改革機制。

▲一組-京磁-王立姨

通過(guò)李彬老師對績(jì)效管理的理論知識講解、案例分析、實(shí)操演練，相信在場(chǎng)的每一位學(xué)員都收獲頗豐。

感受著(zhù)知識帶來(lái)力量的同時(shí)內心也有一絲絲的難過(guò)，因為李彬老師講的問(wèn)題多數是公司目前存在的問(wèn)題。京磁已經(jīng)成立30余年，專(zhuān)注于燒結釹鐵硼磁性材料產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)和銷(xiāo)售，是從十幾人的小作坊做到現在具有1200人規模，銷(xiāo)售額在10個(gè)億以上的企業(yè)，之前更多的關(guān)注銷(xiāo)售和生產(chǎn)，對于內部組織發(fā)展、體系建設、人才培養等方面屬于散養式管理。隨著(zhù)近幾年企業(yè)的快速發(fā)展，逐步感受組織能力跟不上，再不斷的提升組織能力，搭建流程體系，目前在推行績(jì)效考核時(shí)更是困難重重。

例如出現年底公司目標沒(méi)完成，部門(mén)績(jì)效考核都完成的情況，這就是戰略目標和績(jì)效考核關(guān)聯(lián)度不高的問(wèn)題，通過(guò)李彬老師的講解認識到目前公司存在的問(wèn)題，一個(gè)問(wèn)題是公司的戰略不足夠清晰，沒(méi)有量化的指標。無(wú)法量化就無(wú)法管理，在公司戰略目標不清晰的情況下，可以運用崗位職責倒推法結合QQTC的方法提煉關(guān)鍵考核指標；另一個(gè)問(wèn)題是將戰略目標進(jìn)行分解時(shí)都是各拍腦袋，沒(méi)有從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)幾個(gè)維度系統的進(jìn)行分析，選定的KPI指標沒(méi)有與戰略目標最大程度的關(guān)聯(lián)。方向不對，執行力越強，偏航越厲害。工作中出現問(wèn)題互相推卸就是在設定考核指標的時(shí)候沒(méi)有明確，李彬老師講解的流程分析法，畫(huà)流程、寫(xiě)要求、變指標，定責任。原因分析法，分析原因，找指標，定部門(mén)，對我們來(lái)說(shuō)受益匪淺。