二十年前，我在北大光華管理學(xué)院負責企業(yè)家與高層經(jīng)理培訓項目，當時(shí)我剛從美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院回來(lái)。因為我在哥大主要是跟隨導師做“跨國公司的核心競爭力研究”，所以， 在培訓課堂上，我選擇了一個(gè)題目，那就是講授中國優(yōu)秀企業(yè)與西方一流企業(yè)的對比。當時(shí)，有學(xué)生把我講課的內容整理出來(lái)，我把這些內容發(fā)表在《經(jīng)濟觀(guān)察報》，引起了小小的轟動(dòng)。這個(gè)系列后來(lái)整理成《差距》一書(shū)出版，因為這一系列文章，我與中國一批優(yōu)秀企業(yè)家如萬(wàn)科王石，聯(lián)想柳傳志，TCL李東生，波司登高德康等相識，后來(lái)受他們的邀請，為這些公司提供戰略咨詢(xún)或培訓服務(wù)，由此也開(kāi)始了我的咨詢(xún)生涯。因為學(xué)社會(huì )學(xué)的原因，我對社會(huì )基層文化有本能的偏愛(ài)，于是后來(lái)做了一個(gè)轉型，不再為大企業(yè)做服務(wù)，而是把服務(wù)對象轉到了成長(cháng)型企業(yè)，研究中小 型民營(yíng)企業(yè)的戰略與執行。感謝這個(gè)偉大的時(shí)代，我們很快在全國做了不少公司，規模大的時(shí)候，也做到了上千人。但我在最紅火的時(shí)候，卻退出咨詢(xún)與培訓業(yè)。
我為什么從咨詢(xún)培訓業(yè)隱退十年
2012年之后，隨著(zhù)房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)的興盛，我發(fā)現我講的這一套戰略體系
難以與現實(shí)吻合，我的知識體系是追隨德魯克的，是一套以客戶(hù)為核心，以核心競爭力為主線(xiàn)的體系。但在房地產(chǎn)火爆與互聯(lián)網(wǎng)講究“快”，講究“秒殺”，講究如何與資本結 合“一夜暴富”的時(shí)代，出現了一大批“新貴”公司，這些公司的成功邏輯， 顯然遠遠超越了德魯克的體系。坦率地說(shuō)，我開(kāi)始感到迷惘，甚至覺(jué)得是不是自己錯了？于是，我停下了咨詢(xún)與培訓業(yè)務(wù)，開(kāi)始做兩件事，那就是：第一，補課學(xué)習中國傳統文化，第二，學(xué)習、體驗與研究互聯(lián)網(wǎng)。坦率地說(shuō)，這十年于我個(gè)人而言，是大有收獲的，在知識體系上，終于補上了自己的兩個(gè)短板，那就是傳統文化與互聯(lián)網(wǎng)。中國傳統文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量，互聯(lián)網(wǎng)讓我明白了科學(xué) 技術(shù)的強大，把這兩塊知識短板補上，再回頭來(lái)看民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，我發(fā)現，環(huán)境變了，一個(gè)歷史性的課題擺在我們的面前。
主要矛盾：上半場(chǎng)短跑與下半場(chǎng)馬拉松
所謂環(huán)境變了，講的是最近些年，一批“暴富”的所謂大企業(yè)倒下了，一批資本運營(yíng)的所謂“巨頭”衰落了，海水退下，我們看到了有多少企業(yè)沒(méi)有穿
褲子。而所謂歷史性的課題，講的是經(jīng)濟高速增長(cháng)的上半場(chǎng)，轉換到了經(jīng)濟下行的下半場(chǎng)。要知道，我們幾乎所有的企業(yè)，都是在高速增長(cháng)中發(fā)展起來(lái)的，都習慣了上半場(chǎng)的百米與短跑沖刺，可下半場(chǎng)卻是一場(chǎng)馬拉松。讓一大批習慣了百米短跑的企業(yè)老板，去參加42.195公里的馬拉松，結果
會(huì )是什么？在我看來(lái)，這就是目前企業(yè)的主要矛盾：上半場(chǎng)短跑，與下半場(chǎng)馬拉松之間的矛盾。經(jīng)濟下行的新時(shí)代呼喚的是馬拉松企業(yè)家，可現實(shí)中，卻是大量的短跑企業(yè)家擁擠在賽道。這種狀況，激發(fā)了我的使命感與責任感，作為一個(gè)從貴州農村出來(lái)的書(shū)
生，我享受了這幾十年經(jīng)濟高速增長(cháng)的紅利，受益于千千萬(wàn)萬(wàn)民營(yíng)企業(yè)的支 持，在這樣一個(gè)歷史性的課題面前，我感受到一種前所未有的力量，我想要站 出來(lái)對這一歷史性課題貢獻自己的一份力。這本書(shū)是我交出的第一份答卷。在這份答卷中，我希望借助過(guò)去幾十年我 對中國企業(yè)咨詢(xún)與研究的心得，借助我對中國傳統文化，對互聯(lián)網(wǎng)的研究心 得，能夠對這一歷史性課題，提出自己的思路與解決方案。
沒(méi)有意識到下半場(chǎng)的不同，后果很?chē)乐?/strong>
在我看來(lái)，今天中國企業(yè)最大的問(wèn)題，是絕大多數企業(yè)沒(méi)有意識到下半場(chǎng)做企業(yè)的方法，與上半場(chǎng)做企業(yè)的方法，有著(zhù)質(zhì)的不同：1.上半場(chǎng)賺的是市場(chǎng)與消費雙擴張的錢(qián)，靠資源與機會(huì )，下半場(chǎng)賺的是市場(chǎng)與消費雙收縮的錢(qián)，靠戰略與創(chuàng )新。2.上半場(chǎng)競爭的核心是速度與沖刺，快速賺錢(qián)，下半場(chǎng)競爭的核心是能力與文化，持續增長(cháng)。3.上半場(chǎng)企業(yè)做大做強主要靠規模擴張，下半場(chǎng)做大做強主要靠科技創(chuàng )新。這就是我寫(xiě)這本書(shū)的目的，我想通過(guò)這本書(shū)向大家疾呼：上半場(chǎng)已然進(jìn)入尾聲，進(jìn)入下半場(chǎng)的轉折點(diǎn)正在來(lái)臨，戰略不是贏(yíng)在起點(diǎn)，也不是贏(yíng)在終點(diǎn)， 而是贏(yíng)在轉折點(diǎn)。這就是第一章《放棄幻想，準備戰斗》。的核心思想。為此我專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一章：《企業(yè)的五種死法：活下去不是戰術(shù)，是戰略》，為 什么萬(wàn)科，華為這樣的優(yōu)秀公司，都在把“活下去”當成未來(lái)幾年公司第一戰
略？這至少說(shuō)明他們對于企業(yè)生存環(huán)境的判斷，比我們很多企業(yè)要嚴峻得多。與此同時(shí)，我通過(guò)研究經(jīng)歷了亞洲金融危機的三星（第三章《下半場(chǎng)戰略 實(shí)操分析：生死決策大會(huì )如何挽救了三星》），經(jīng)歷了中東石油危機，911危機的美國西南航空公司（第四章《員工第一，客戶(hù)第二，美國西南航如何持續盈 利47年？》），看看世界級公司在危機來(lái)臨之際，他們是如何做的？
我為下半場(chǎng)的企業(yè)家們貢獻了什么？
講道理很容易，但如何做？才是關(guān)鍵。為此，我提出一系列的戰略理論與操作方案。在本書(shū)中，我提出了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，那就是在經(jīng)濟高速增長(cháng)的上半場(chǎng)，戰略與決策的價(jià)值可能只占到20%，而在經(jīng)濟下行的下半場(chǎng)，戰略決策的價(jià)值就會(huì )占到80% 以上。比如大家熟悉的三國，如果把劉備的事業(yè)當成一家公司，那么，劉備做出選 擇諸葛亮這樣一個(gè)戰略決策，從盈利的角度看，這一決策所創(chuàng )造的價(jià)值，幾乎能夠占到這家公司盈利的80%。這就是我的結論：在轉折點(diǎn)來(lái)臨的時(shí)候，通過(guò)戰略決策做正確的事，所帶來(lái)的收益，遠遠大于一切努力與奮斗，或者說(shuō)，沒(méi)有任何失敗與損失，能夠與戰略 決策的失誤相比。這就是下半場(chǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)：戰略決策的責任人是誰(shuí)？是企業(yè)的領(lǐng)導者與核心團隊，所以，下半場(chǎng)公司的虧損與興盛，80%的責任在領(lǐng)導者與核心團隊，與團隊與員工基本沒(méi)有太大關(guān)系。由此，我給企業(yè)領(lǐng)導者提出建議，決策不僅僅是你的權利，更是你的責任。只有明確自己的責任，才能真正帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。當你作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者，當你面臨著(zhù)業(yè)績(jì)不佳，市場(chǎng)環(huán)境困難，競爭對手壓迫的時(shí)候，你需要的不是沖向戰場(chǎng)，去指揮團隊成員如何打仗，而是要問(wèn)自己：我是不是在逃避決策的責任？你的時(shí)間在哪里，你的成就就在那里。企業(yè)負責人，在目前這一階段，要把
時(shí)間花到對公司未來(lái)的思考上，不要用業(yè)務(wù)來(lái)指揮戰略，用手腳來(lái)指揮大腦，用勤奮對沖戰略。這就是為什么我呼吁每家公司的負責人與核心團隊，要召開(kāi)自己公司的“遵義會(huì )議”，去明確未來(lái)長(cháng)周期的戰略方向，當老板的不是拚力氣，而是這比跑市場(chǎng)拚力氣要重要的多。公司當然要賺錢(qián)，可我們想賺錢(qián)的時(shí)候，不要忘了，一定有人在花錢(qián)，現在為什么賺錢(qián)難，因為人們花錢(qián)不如過(guò)去多了。在上半場(chǎng)市場(chǎng)是擴張的，主要競爭新客戶(hù)，賺的是客戶(hù)需求中增量的錢(qián)，而下半場(chǎng)市場(chǎng)是收縮的，主要競爭老客戶(hù)，賺的是客戶(hù)需求中存量的錢(qián)。當花錢(qián)在收縮的時(shí)候，如何錢(qián)花到你身上？我提出了一個(gè)戰略等式：賺錢(qián)= 花錢(qián)=客戶(hù)價(jià)值=自我價(jià)值。這個(gè)戰略等式，我稱(chēng)之為“戰略業(yè)績(jì)定律”。戰略業(yè)績(jì)定律，在于指出了一個(gè)真相，那就是所謂的“賺錢(qián)”，是從自我角度看的，但如果花錢(qián)人的角度看，只有你給花錢(qián)的提供了獨特的價(jià)值，他才會(huì )花 到你身上，你也才會(huì )賺錢(qián)。在我看來(lái)，戰略業(yè)績(jì)定律揭示了下半場(chǎng)的真相，經(jīng)濟下行并不意味著(zhù)賺錢(qián)難， 而是意味著(zhù)，我們如何給客戶(hù)創(chuàng )造獨特價(jià)值。市場(chǎng)的收縮是相對的。一旦我們明白，經(jīng)濟下行，不過(guò)是在擠資產(chǎn)泡沫，不過(guò)是在淘汰那些“攪局”的“套利者”，那么，經(jīng)濟下行反而是一件好事，因為市場(chǎng)泡沫被擠掉了。要知道，企業(yè)是生產(chǎn)體系，客戶(hù)是需求體系，這兩個(gè)體系是一個(gè)問(wèn)題的兩面， 企業(yè)的供應泡沫，與消費的需求泡沫一定是同時(shí)存在的。所謂的經(jīng)濟下行，就是市場(chǎng)通過(guò)收縮來(lái)擠掉需求泡沫，讓客戶(hù)回歸理性。一個(gè)真實(shí)而理性的市場(chǎng)，正是一家偉大公司誕生的土壤，困難是對優(yōu)秀公司的獎勵， 而不是懲罰。這也回答了，為什么最近幾年，很多企業(yè)發(fā)現“賺錢(qián)”出了問(wèn)題？發(fā)現錢(qián)越 來(lái)難賺？原因就在于他們把戰略業(yè)績(jì)定律從中間一分為二，他們只注意到了“賺錢(qián)=自我價(jià)值”，沒(méi)有注意到“花錢(qián)=客戶(hù)價(jià)值”，只強調如何賺錢(qián)來(lái)體現自我價(jià)值， 沒(méi)有強調如何為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，讓客戶(hù)愿意花錢(qián)。而事實(shí)的真相正好相反，正是上半場(chǎng)割裂了戰略業(yè)績(jì)定律，把賺錢(qián)與客戶(hù)價(jià) 值從中間斷裂，導致在下半場(chǎng)很多企業(yè)突然發(fā)現，錢(qián)不好賺，或者說(shuō)，賺不到錢(qián) 了。所以，我提出，目前中國企業(yè)的主要矛盾，是一大批企業(yè)用上半場(chǎng)百米短跑 的思維，去參與下半場(chǎng)的馬拉松比賽，且居然還信心滿(mǎn)滿(mǎn)地想贏(yíng)！短跑思維，就是利己的賺錢(qián)思維，馬拉松思維，就是從利他的客戶(hù)價(jià)值思維。請記住一個(gè)賺錢(qián)心法：向外求不得時(shí)向內求，賺錢(qián)賺不到時(shí)，去利他。已然來(lái)臨的經(jīng)濟下行長(cháng)周期，到底有多長(cháng)？我們每個(gè)人都希望明天就結束， 明天就迎來(lái)復蘇與繁榮，但經(jīng)濟自有其規律性。任何偉大的戰略思想，一定包含著(zhù)對社會(huì )文化與結構的深刻洞察，如何認識中國國情？我推薦大家重讀《論持久戰》。在第六章《下半場(chǎng)是持久戰，從“論持久戰”中讀懂中國》中，基于從《論持久戰》中獲得的啟發(fā)，我把經(jīng)濟下行的長(cháng)周期也分為三個(gè)階段——經(jīng)濟下行的防御階段，經(jīng)濟下行的相持階段，經(jīng)濟復蘇的反攻階段。我們現在所處的階段，就是第一階段——經(jīng)濟下行防御階段，在這一階段，
因為從來(lái)沒(méi)有碰到如此艱難的環(huán)境，感到困難重重，無(wú)從下手，陷入迷惘。這時(shí)候企業(yè)到底應當怎么辦？我提出的解決方案是“四聚一塑”l聚焦核心業(yè)務(wù)：減少不賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，聚焦主業(yè)l聚焦核心客戶(hù)：減少支付意愿低的客戶(hù)，聚焦忠誠客戶(hù) l聚焦核心資源：減少不必要的開(kāi)支，聚焦產(chǎn)出《論持久戰》明確指出，戰爭的目的，是要消滅敵人保存自己。同樣，我們 提出企業(yè)要進(jìn)行的“聚焦之戰”，目的就是要企業(yè)收縮陣線(xiàn)，聚焦打造核心競爭
力——為客戶(hù)創(chuàng )造獨特價(jià)值，建立企業(yè)卓越的團隊執行力，進(jìn)而形成企業(yè)盈利護 城河。有了這個(gè)盈利護城河，同時(shí)也就有了進(jìn)攻的支點(diǎn)，企業(yè)憑借這一支點(diǎn)，就可 以形成杠桿效應：“有了核心競爭力這個(gè)支點(diǎn)，就可以撬動(dòng)一切”。企業(yè)在經(jīng)濟形勢好的時(shí)候，有形勢好的做法，在形勢不好的時(shí)候，有形勢不 好的做法。經(jīng)濟形勢好的時(shí)候，容易做一家賺錢(qián)的公司，經(jīng)濟形勢不好的時(shí)候，適合于 做一家偉大的公司。為什么？經(jīng)濟形勢太好了，什么樣的公司都能存活，什么樣的人都能賺錢(qián)， 魚(yú)目混珠，好壞難分。相反，在經(jīng)濟形勢不好的時(shí)候，做公司就要憑真本事，就要靠腦子打仗，在困難時(shí)期逆勢增長(cháng)的公司，天然有著(zhù)偉大公司的基因。按照國家戰略，2035年中國將成為中等發(fā)達國家。我提出的“小巨人戰略 工程”，很大程度是受日本經(jīng)濟的啟發(fā)。與歐洲與美國的情況不同，中國與日本一樣，都是傳統的農業(yè)國。日本百年 以上的企業(yè)大約有30萬(wàn)家，日本人口總量大約是1.2億，這30萬(wàn)家企業(yè)支撐著(zhù) 日本經(jīng)濟的基礎。中國的人口是日本的十倍多，如果中國能夠有300多萬(wàn)家中小企業(yè)，像日本 的百年老店一樣持續百年，那么，我覺(jué)得中國經(jīng)濟就有了一個(gè)堅實(shí)的基礎。這就是我提出“2035小巨人戰略工程”的由來(lái)，我希望在2035年，當中國實(shí)現中等發(fā)達國家目標的時(shí)候，背后一定有一批致力于成為行業(yè)細分市場(chǎng)領(lǐng)軍者 的隱形冠軍，他們不追求做大做強，而是追求“小而強”。這里的小，不是指的規模，而是指的細分市場(chǎng)，就像美國西南航空公司一樣， 去做了一個(gè)很小的細分市場(chǎng)：短途飛行，做到極致，反而做出了一個(gè)大市場(chǎng)，成為一家國際級的優(yōu)秀公司。我相信，在每一個(gè)行業(yè)的某一個(gè)細分領(lǐng)域，都有一批老老實(shí)實(shí)在做企業(yè)的公司，他們一直都在致力于行業(yè)的發(fā)展與客戶(hù)價(jià)值的打造。但是過(guò)去浮躁的商業(yè)環(huán)境，讓劣幣驅逐良幣，或者讓良莠不分�，F在經(jīng)濟下行期，恰恰是這些公司大顯身手的好機會(huì )。更重要的是，經(jīng)濟下行的長(cháng)周期也給了他們一個(gè)奉行長(cháng)期主義的環(huán)境，他們 可以通過(guò)五年，十年甚至更長(cháng)時(shí)間，聚焦行業(yè)的某一個(gè)細分市場(chǎng)，通過(guò)核心競爭力的打造，進(jìn)而成為這個(gè)行業(yè)細分市場(chǎng)的世界級公司。我是學(xué)社會(huì )學(xué)的，社會(huì )學(xué)告訴我們，從長(cháng)周期看中華民族這幾千年的歷史， 會(huì )發(fā)現改革開(kāi)放這幾十年，是中華民族少有的繁榮之年，也是鴉片戰爭之后，我們這個(gè)民族再一次站到世界前列的歷史性機遇。這一次繁榮最大的特點(diǎn)，是中國企業(yè)的強大，特別是民營(yíng)企業(yè)占到企業(yè)總數 的99%以上，所以，做為一個(gè)服務(wù)民營(yíng)企業(yè)的咨詢(xún)師，我內心有一種強烈的使命 感，那就是為民營(yíng)企業(yè)在民族復興中成為主力軍貢獻自己微不足道的力量。一句話(huà)，戰勝危機最好的辦法，就是比危機活得長(cháng)，如何才能活得長(cháng)？我寫(xiě)
這本書(shū)就是要致力于對這一問(wèn)題作出回答，而這一問(wèn)題的回答，遠不是哪一個(gè)人 的事，需要你，我，以及全社會(huì )共同的努力，才能向時(shí)代交出一份對得起歷史的答卷。
