有人說(shuō)，OKR的力量是上天入地。作為管理工具，OKR既可以幫助像谷歌、英特爾等巨頭扭轉乾坤，也能幫助微型企業(yè)主，把有限的資源組織在一起，聚焦公司的目標O，成功把接近停滯的業(yè)務(wù)，帶上健康的軌道。

透明、協(xié)同、承接戰略、有挑戰性、不與績(jì)效獎金掛鉤等，這些OKR的價(jià)值你可能都聽(tīng)了很多，今天和大家分享四個(gè)OKR獨有的核心價(jià)值。

OKR四大獨有核心價(jià)值

一、OKR結構的“兩面性”

在OKR出現前，目標的描述基本上就是一句話(huà)，比如銷(xiāo)售額達成多少、利潤實(shí)現多少、生產(chǎn)成本降低多少等等。由于沒(méi)有KR的平衡，在目標達成的同時(shí)，會(huì )出現很多意想不到的副作用，尤其是目標描述的有限性就會(huì )導致我們偏離初心，無(wú)法得到真正的產(chǎn)出。很多時(shí)候我們會(huì )犯只做任務(wù)，不做結果的錯誤。

比如說(shuō)：

●銷(xiāo)售額的目標達成了，但是新產(chǎn)品的推廣目標沒(méi)有達成，造成后續的銷(xiāo)售不持續；

●雖然訂單交期實(shí)現了，但是產(chǎn)品合格率沒(méi)有保障；

●雖然市場(chǎng)拓展目標達成了，但是由于促銷(xiāo)造成產(chǎn)品市場(chǎng)定位出現混亂；

●雖然生產(chǎn)成本降低了，但是真正有降本空間的部分沒(méi)有降低，反而涉及員工滿(mǎn)意度方面的成本，比如差旅費大幅削減，導致員工怨聲載道。

OKR的這種特有結構就像“硬幣的兩面”：目標奠定了關(guān)鍵結果的基調和方向，KR是對目標的解釋和證明。兩者同時(shí)存在使目標更加明確、可行，也約束了人們的理解和溝通方式。

為什么會(huì )這樣呢？這源自KR的四個(gè)非常重要的作用：

①KR可以作為目標達成的判斷標準。用來(lái)判斷目標是否真正達成了，而不僅僅是看表面實(shí)現；

②KR使目標達成更有可能性。KR為O提供了實(shí)現路徑；同時(shí)為Action行動(dòng)計劃的落實(shí)提供的依據和橋梁；

③KR使目標更加平衡。不僅在O與KR之間，KR與KR之間也保持了平衡。在保證大目標實(shí)現的同時(shí)，以最終的產(chǎn)出為導向，從更多的維度思考，兼顧了系統性健康，減少了副作用。

④KR為目標向下分解提供了中間鏈條。一般情況下，上一級的KR就是下一級的O。所以它會(huì )讓目標的向下傳遞的結構非常緊密。所以整個(gè)組織方向的一致性就非常強。

二、OKR強調挑戰性

設定OKR的時(shí)候，團隊要解決的核心問(wèn)題是：團隊要設定什么樣的目標，才能讓業(yè)務(wù)更加健康，更有未來(lái)。

OKR強調挑戰性，它的信心指數的設定天生就具有挑戰不可能的心理暗示；同時(shí)OKR主張薪酬解耦，不與績(jì)效獎金掛鉤。這些都會(huì )讓管理者真正聚焦市場(chǎng)，思考如何以創(chuàng )新的方式實(shí)現挑戰性的目標。

走老路永遠到不了新地方。由于設定OKR需要團隊管理者和團隊成員進(jìn)行前瞻性的思考，團隊究竟要做什么，要達成什么，而不是在過(guò)去的數據和經(jīng)驗上，象征性的加點(diǎn)砝碼，作為本年度的目標。

這樣一來(lái)，當目標脫離了績(jì)效考核的束縛，加上挑戰性的要求，就更能夠回歸到業(yè)務(wù)的本質(zhì)上，真正從業(yè)務(wù)的角度，從組織的角度，從客戶(hù)價(jià)值的角度，去思考我們需要設定什么樣的目標，才能為組織、團隊、客戶(hù)做出最大的貢獻，讓自身成長(cháng)更有價(jià)值。

這也在本質(zhì)上解決了傳統績(jì)效管理中存在貓捉老鼠的游戲，從目標博弈的談判桌上下來(lái)，真正回歸到業(yè)務(wù)賽道上，聚焦到通過(guò)客戶(hù)價(jià)值驅動(dòng)業(yè)務(wù)增長(cháng)的軌道上來(lái)。

三、OKR強調聚焦

OKR能夠助力戰略性管理和運營(yíng)性管理分離，在組織里面總是有各種各樣的任務(wù)和工作需要人來(lái)完成，而其中有一類(lèi)工作是需要團隊重點(diǎn)關(guān)注、聚焦關(guān)鍵資源去完成的；還有一類(lèi)工作，只需要團隊完成即可，甚至可以延遲或放棄。這是涉及組織效能、彼此協(xié)同和資源有效利用至關(guān)重要的問(wèn)題。

OKR的出現，實(shí)現了通過(guò)任務(wù)和工作把所有的人和資源組織在一起，完成少數最重要的事情，解決了組織和人員精力分散的問(wèn)題。把有限的精力放在最重要的事情上，做優(yōu)先級的排序。實(shí)現了從組織到個(gè)人，自上而下共同聚焦到關(guān)鍵點(diǎn)上。

OKR聚焦的是關(guān)系到組織或團隊的戰略性工作，通過(guò)目標、行動(dòng)、跟進(jìn)、復盤(pán)的方式進(jìn)行主動(dòng)行動(dòng)；其他的任務(wù)和工作，叫做運營(yíng)性工作，可以通過(guò)監控、糾偏的方式進(jìn)行被動(dòng)反應，從而提高整個(gè)組織的效能和資源利用的最大化。

四、OKR提倡挑戰和創(chuàng )新

以前管理者要么親力親為把猴子背在自己身上，要么指手畫(huà)腳更多的是自上而下的控制。而在OKR的語(yǔ)境下，管理者的角色從原來(lái)的掌控變成為賦能。提倡挑戰和創(chuàng )新，鼓勵團隊成員共創(chuàng )參與和自我管理。員工需要的不是控制和監督，而是自我驅動(dòng)、需要的是管理者的賦能和支持。

通過(guò)雙向的溝通、對齊和相互激發(fā)，管理者真正把工作的權力還給了員工，讓員工通過(guò)共創(chuàng )參與愿景的思考、目標的設定、執行實(shí)施、反饋調整、復盤(pán)評估的全流程；管理者更多充當的是分享、傾聽(tīng)、支持、引導，以教練的領(lǐng)導方式來(lái)激發(fā)團隊自主工作、自主創(chuàng )新和自主成長(cháng)。

以上這些正是OKR的先天基因帶來(lái)的獨特價(jià)值，也正是因為這份獨特，讓OKR在管理界作為一個(gè)神奇的存在，影響著(zhù)越來(lái)越多的企業(yè)。