企業(yè)過(guò)去的發(fā)展紅利逐漸消失時(shí)，越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始尋找從“機會(huì )主義時(shí)代”跨越到“能力主義時(shí)代”的途徑，在大眾創(chuàng )業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng )新的時(shí)代，以股權激勵為代表的長(cháng)期激勵工具正不斷嶄露頭角，成為企業(yè)向著(zhù)“人力資源驅動(dòng)”轉型的重要手段。

01、人才驅動(dòng)需啟用股權激勵

市場(chǎng)競爭日益激烈，“人”是企業(yè)持續發(fā)展并獲得競爭優(yōu)勢的最重要的因素之一，企業(yè)競爭實(shí)際上就是人才的競爭、人才管理的競爭。雷軍說(shuō)小米之所以能取得現在的成功，除了背后的資源技術(shù)外，更重要的是背后的人才團隊，對任何一個(gè)高效率的公司而言，人是最重要的資產(chǎn)。

可事實(shí)是，人才的確是企業(yè)的資產(chǎn)，但具有較強的主觀(guān)意愿且流動(dòng)性較大，企業(yè)花大量心血培養出來(lái)的技術(shù)骨干或能人，往往自己?jiǎn)胃苫蛘哌x擇創(chuàng )業(yè)去了，銷(xiāo)售骨干帶著(zhù)客戶(hù)資源一起離開(kāi)了，高管被同行挖走了，員工干活沒(méi)有動(dòng)力、沒(méi)有激情……

人力資源為了吸引、挽留、激勵核心人員，可謂是使出了渾身解數，從薪酬改革、績(jì)效導入、晉升通道、職業(yè)培訓、福利多樣化等方面不斷努力，通過(guò)六大模塊的組合使用也取得了一定的成果，但是在八仙過(guò)海各顯神通的現代企業(yè)中，六大模塊是必備的保障因素，對核心人才的激勵效果略顯疲軟。

雖說(shuō)短期激勵是最常見(jiàn)的激勵方式，但是和一個(gè)企業(yè)長(cháng)遠的戰略發(fā)展目標聯(lián)系最緊密的、也是最容易體現老板經(jīng)營(yíng)思維的激勵工具卻是長(cháng)期激勵，最能激勵核心人才與企業(yè)“共創(chuàng )、共擔、共享”的方式還是長(cháng)期激勵。

因此越來(lái)越多企業(yè)為了激勵和留住核心人才推行股權激勵，股權激勵計劃能夠提高企業(yè)員工的參與感和滿(mǎn)足他們被授權的愿望，是人與組織之間的重要紐帶，人力資源部門(mén)作為人員管理的核心部門(mén)，掌握股權激勵工具已經(jīng)成為了崗位職責中必備的一項，如果人力資源不會(huì )做股權激勵，那意味著(zhù)TA的可替代性非常強，一個(gè)幫助別人“上崗”的崗位自身卻時(shí)刻面臨“下崗”的風(fēng)險。

02、人力資源對股權激勵的作用

也許很多人會(huì )發(fā)現，許多企業(yè)在實(shí)施股權激勵時(shí)，會(huì )選擇讓財務(wù)部、法務(wù)部作為股權激勵的主要推動(dòng)部門(mén)，因為這兩個(gè)部門(mén)往往能從合規、節稅的角度進(jìn)行股權落地。

實(shí)際上從企業(yè)實(shí)施股權激勵的出發(fā)點(diǎn)和源頭看，股權激勵工具更重要的是體現“激勵”二字，合規和節稅可以說(shuō)是保障因素，也就是必須要實(shí)現的，股權最終的效果應該是激勵，激勵體系的搭建是人力資源部門(mén)首當其沖的：

公司的所有業(yè)務(wù)都需要靠人來(lái)研發(fā)、實(shí)施、服務(wù)、運營(yíng)、升級等，在企業(yè)的員工都是企業(yè)的資產(chǎn)，核心關(guān)鍵的人員是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，如何最大化實(shí)現人力資本的變現能力，需要人力資源部門(mén)進(jìn)行激勵手段的組合思考；這也是為什么我們鼓勵企業(yè)實(shí)施股權激勵時(shí)，應該讓人力資源部門(mén)作為主要推動(dòng)部門(mén)的第一個(gè)原因；

其次，作為現代化的人力資源，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的事務(wù)性處理，多數企業(yè)已經(jīng)將人力資源部門(mén)擺在了戰略的高度，人力資源具備站在企業(yè)戰略以及人才結構選擇恰當激勵計劃的高度，公司人員如何劃分、選擇誰(shuí)激勵、如何針對不同崗位的人員如何采取最適合的激勵方式，如何把握激勵的力度等等，都需要人力資源應立足公司戰略做出合理的判斷；

另外，值得注意的是，股權激勵本質(zhì)上是一個(gè)承諾與信任計劃，成功與否基于員工對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展是否有信心與老板是否能夠信守承諾，而如何打造信任文化也是人力資源部門(mén)必須思考的事情。知道人才重要，但是不知道如何融合人才內化人心也是無(wú)濟于事的，股權激勵需要理性看待人性、建立支持系統和打造信任文化。

人力資源的人才盤(pán)點(diǎn)工作，是確保激勵對象在組織中具有重要貢獻的依據；績(jì)效管理工作，是確保激勵對象能否獲得并兌現股權的標準之一；對人性的理解構建的企業(yè)文化，是保障股權激勵效果必不可少的…人力資源的工作對股權激勵起到了支撐作用。

03、人力資源從何切入實(shí)施股權激勵

在時(shí)間的趨勢下，人力資源的價(jià)值被不斷認可，這就需要人力資源不斷提升，迎難而上，不斷習得新型的管理工具，提升自我價(jià)值�；�于眾多的股權咨詢(xún)案例實(shí)操和落地輔導，我們發(fā)現股權大潮之中，人力資源是大有可為的。而人力資源在股權激勵中面臨以及需要解決的問(wèn)題有哪些，又應該如何切入呢？我們一一來(lái)講解并提供思考學(xué)習的路徑：

1）HR要理解股權的基本概念

股權激勵最先困住人力資源的是關(guān)于股權的諸多概念，如何區分股份和股票，股權激勵工具怎么選、股份代持是什么，股權的生死線(xiàn)指什么，持股平臺是什么，為什么要建立持股平臺，股權涉稅如何處理……

其實(shí)關(guān)于股權的許多內容都在《經(jīng)濟法》、《公司法》、《合伙企業(yè)法》、《證券法》等幾部重要法律文獻中了，當然能有勇氣和動(dòng)力統統學(xué)完的應該在少數，作為優(yōu)秀的人力資源，要有“發(fā)現的眼睛拿來(lái)的手”，專(zhuān)家們總結整理好的核心內容，是最快速且有效的學(xué)習方式，有些概念是需要深刻理解的，有些是知道就可以，還有一些是可以借助其他專(zhuān)業(yè)人員的力量來(lái)實(shí)現的。

2）界定股權激勵的目標

好的工具可以解決問(wèn)題，但是不能寄希望于一個(gè)工具就解決所有問(wèn)題。對企業(yè)而言，股權激勵能從頂層設計的角度調整治理結構，對經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jì)產(chǎn)生影響，優(yōu)化分配體系；對股東而言，股權激勵是將“員工”變成為“合伙人”的強有力的信號；對激勵對象而言，股權是企業(yè)對人才價(jià)值的認可給出的“金手銬”，是充分調動(dòng)積極性和主觀(guān)能動(dòng)性的有效方式。

股權激勵起到的作用是多維且可組合的，每個(gè)企業(yè)實(shí)施股權激勵的出發(fā)點(diǎn)不同，會(huì )影響后續一系列落地操作的差異，人力資源要協(xié)助企業(yè)理清現狀，明確股權激勵的初衷和目的，不可什么都想要，反而最后什么都得不到。

3）選擇最優(yōu)的股權激勵工具

《公司法》賦予股東大小幾十種權利，專(zhuān)業(yè)的法律表述經(jīng)常會(huì )讓人力資源感到為難，實(shí)際上從股權激勵應用性角度，只需要清楚股權的四大權利：分紅權、增值權、表決權和處置權，而通過(guò)這四種權利的組合，股權激勵工具可以分為虛擬股權工具、實(shí)股股權工具；擁有四項權利的為實(shí)股，擁有部分權利的為虛擬股。

市面上所講的股權激勵的幾十種工具，實(shí)際上都是實(shí)股激勵子分類(lèi)與虛股激勵子分類(lèi)的各種組合運用，我們的視頻課程已經(jīng)將最具有實(shí)用性的八大股權激勵工具完整呈現給大家，幫助人力資源認識、理解、并學(xué)會(huì )各個(gè)工具的使用場(chǎng)景和、步驟和技巧。

4）對那些人實(shí)施股權激勵

人力資源應該清晰，股權激勵不是企業(yè)的福利體系，不是每個(gè)員工僅通過(guò)努力工作就可以獲得的，它是鎖定核心人員的金手銬，是給出容易回收難的；從規模上講，股權激勵大范圍可以激勵全員，中范圍激勵公司高管與核心人員，小范圍激勵公司高管；從方向上講，應聚焦核心層、關(guān)鍵稀缺人員、易產(chǎn)生內部人控制以及業(yè)績(jì)表現具有滯后性的崗位。

如何選擇并聚焦激勵對象，同時(shí)結合人才盤(pán)點(diǎn)、任職資格體系、晉升通道、績(jì)效考核等工具的支撐選擇最優(yōu)的激勵對象，是企業(yè)人力資源必須掌握的技能。

5）用多大的額度進(jìn)行股權激勵

股權激勵的總量如何確定，上市公司/國有企業(yè)有必須遵守的證監會(huì )/國資委明文規定，全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的總數累計不得超過(guò)公司股本總額的10%，個(gè)體不可超過(guò)1%；非上市公司應在不同階段守住公司股權的67%、51%、34%等幾條生命線(xiàn)，人力資源應該具備一定的股權頂層規劃意識，協(xié)助企業(yè)定出合理的激勵總量；

人力資源了解人性，在企業(yè)內部“不患寡而患不均”是員工的真實(shí)寫(xiě)照，員工往往不怕自己拿的少，就怕別人拿的比自己多。在激勵總量明確后，分配到員工每個(gè)人身上時(shí)應充分考慮激勵對象的崗位層級、績(jì)效考核、歷史貢獻、未來(lái)價(jià)值等因素，科學(xué)設計保障過(guò)程的公平合理性，避免因激勵分配而帶來(lái)的負面情緒。

6）股權激勵的價(jià)格怎么定

股權是資產(chǎn)，用資產(chǎn)做激勵就涉及到定價(jià)的問(wèn)題，股權激勵，并不是價(jià)格越低越好，也并不是免費就不好，選用的工具不同，涉及到的價(jià)格包含轉讓價(jià)格、行權價(jià)格、虛擬價(jià)格等，從價(jià)格高低的角度，有平價(jià)（如按賬面凈資產(chǎn)）、折價(jià)（按公司注冊資本、免費贈與）、溢價(jià)（投資者入股價(jià)、市盈率、市凈率等）；價(jià)格的選擇與激勵約束的強弱有直接的聯(lián)系，是股權激勵的難點(diǎn)，人力資源不僅需要從公司，還要從員工的角度，借助價(jià)格制定的工具做出思考與測算。

7）股權激勵的時(shí)間和條件

任何一項計劃都有時(shí)間和周期的規劃，股權激勵也是一樣，什么時(shí)間開(kāi)始、什么時(shí)間截止、什么時(shí)間解鎖/行權、什么時(shí)間分紅、什么時(shí)間注冊等，都需要在方案設計階段清晰明確；

在激勵實(shí)施的關(guān)鍵時(shí)間節點(diǎn)應滿(mǎn)足相應的條件，一方面要考慮組織整體的業(yè)績(jì)表現，另一方面要考慮激勵個(gè)體的績(jì)效表現，進(jìn)行差異化處理，充分體現激勵作用；這就需要將人力資源績(jì)效管理體系與股權激勵進(jìn)行短長(cháng)期的融合，股權激勵也倒逼績(jì)效管理的精細化。

8）股權激勵的股份與資金來(lái)源

股權激勵需解決股份來(lái)源問(wèn)題，這是一個(gè)相對專(zhuān)業(yè)性強的話(huà)題，作為人力資源要明白常規公司的股份來(lái)源有存量轉讓、增量入股兩種方式，作為上市公司除大股東轉讓、定向增發(fā)，還可以從二級市場(chǎng)回購：

激勵中，還需要解決員工的資金來(lái)源問(wèn)題，若設計出讓員工高不可攀的購股金額，反而對核心員工是一種打擊，這就需要人力資源對員工的現狀進(jìn)行充分的調研，通過(guò)正式和非正式的場(chǎng)合了解員工的出資意愿和購買(mǎi)力，并根據實(shí)施股權激勵計劃的目的，進(jìn)行各類(lèi)出資方式的設計，保證激勵實(shí)施到位。

9）股權激勵退出機制

守住了股權激勵的入口，人力資源還要把好股權激勵的退出關(guān)口，員工進(jìn)進(jìn)出出是常態(tài)，做了股權激勵也不能百分百鎖住所有人；激勵對象會(huì )因各種各樣的原因離開(kāi)公司，在股權退出層面原則上采用人走股留的處理方式，針對非正常形式退出（如違反法律規定、違反公司規定）、生老病死類(lèi)退出（退休、重病、死亡等）、離職類(lèi)退出（主動(dòng)離開(kāi)、被動(dòng)離開(kāi)）等，人力資源應盡可能根據人員會(huì )產(chǎn)生的變動(dòng)，明確約定退出時(shí)的利益核算機制，保障激勵計劃閉環(huán)的完整性。

04、人力資源，我們大有可為

早在晚清時(shí)期，晉商便以“票號”的形式，實(shí)現了最早的股權激勵制度，這早就不是一件新鮮的事情，在現代企業(yè)中，組織已經(jīng)逐漸淡化了“公司+員工”的概念，更推崇“平臺+合伙人”的模式，股權激勵是綁定核心人員與企業(yè)長(cháng)期奮斗并共享收益的通用方式，不再是一個(gè)大企業(yè)才能使用的“奢侈品”，而是任何組織都要思考并實(shí)踐的“必備品”。