二十年前，我在北大光華管理學(xué)院負責企業(yè)家與高層經(jīng)理培訓項目，當時(shí)我剛從美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院回來(lái)。

因為我在哥大主要是跟隨導師做“跨國公司的核心競爭力研究”，所以，在培訓課堂上，我選擇了一個(gè)題目，那就是講授中國優(yōu)秀企業(yè)與西方一流企業(yè)的對比。

當時(shí)，有學(xué)生把我講課的內容整理出來(lái)，我把這些內容發(fā)表在《經(jīng)濟觀(guān)察報》，引起了小小的轟動(dòng)。

這個(gè)系列后來(lái)整理成《差距》一書(shū)出版，因為這一系列文章，我與中國一批優(yōu)秀企業(yè)家如萬(wàn)科王石，聯(lián)想柳傳志，TCL李東生，波司登高德康等相識，后來(lái)受他們的邀請，為這些公司提供戰略咨詢(xún)或培訓服務(wù)，由此也開(kāi)始了我的咨詢(xún)生涯。

因為學(xué)社會(huì )學(xué)的原因，我對社會(huì )基層文化有本能的偏愛(ài)，于是后來(lái)做了一個(gè)轉型，不再為大企業(yè)做服務(wù)，而是把服務(wù)對象轉到了成長(cháng)型企業(yè)，研究中小型民營(yíng)企業(yè)的戰略與執行。

感謝這個(gè)偉大的時(shí)代，我們很快在全國做了不少公司，規模大的時(shí)候，也做到了上千人。但我在最紅火的時(shí)候，卻退出咨詢(xún)與培訓業(yè)。

一、我為什么從咨詢(xún)培訓業(yè)隱退十年

2012年之后，隨著(zhù)房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)的興盛，我發(fā)現我講的這一套戰略體系難以與現時(shí)吻合，因為我的知識體系是追隨德魯克，是一套以客戶(hù)為核心，以核心競爭力為主線(xiàn)的體系。

但在房地產(chǎn)火爆與互聯(lián)網(wǎng)講究“快”，講究“秒殺”，講究如何與資本結合“一夜暴富”的時(shí)代，出現了一大批“新貴”公司，這些公司的成功邏輯，顯然遠遠超越了德魯克的體系。

坦率地說(shuō)，我開(kāi)始感到迷惘，甚至覺(jué)得是不是自己錯了？于是，我停下了咨詢(xún)與培訓業(yè)務(wù)，開(kāi)始做兩件事，那就是：第一，補課學(xué)習中國傳統文化，第二，學(xué)習、體驗與研究互聯(lián)網(wǎng)。

坦率地說(shuō)，這十年于我個(gè)人而言，是有收獲的，我在知識體系上，終于補上了自己的兩個(gè)短板，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)，另一個(gè)是中國傳統文化。

互聯(lián)網(wǎng)讓我明白了科學(xué)技術(shù)的強大，而中國傳統文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量。把這兩塊知識短板補上，再回頭來(lái)看民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，我發(fā)現，環(huán)境變了，一個(gè)歷史性的課題擺在我們的面前。

二、主要矛盾：上半場(chǎng)短跑與下半場(chǎng)馬拉松

所謂環(huán)境變了，講的是最近些年，一大批所謂的“暴富”大企業(yè)倒下了，一批所謂資本運營(yíng)的“巨頭”衰落了，海水退下，我們看到了有多少企業(yè)沒(méi)有穿褲子。

而所謂歷史性的課題，講的是經(jīng)濟高速增長(cháng)的上半場(chǎng)，轉換到了經(jīng)濟下行的下半場(chǎng)。

要知道，我們幾乎所有的企業(yè)，都是在高速增長(cháng)中發(fā)展起來(lái)的，上半場(chǎng)習慣了百米與短跑沖刺，可下半場(chǎng)卻是一塊馬拉松，讓一大批習慣了百米短跑的企業(yè)老板，去參加42.195公里的馬拉松，結果會(huì )是什么？

這就是我提出的目前企業(yè)的主要矛盾：上半場(chǎng)經(jīng)濟高速增長(cháng)的短跑，與下半場(chǎng)經(jīng)濟下行馬拉松之間的矛盾。時(shí)代呼喚著(zhù)馬拉松企業(yè)家，可現實(shí)中，卻是大量的短跑企業(yè)家擁擠在賽道。

這本書(shū)是我交出的第一份答卷。在這份答卷中，我希望借助我過(guò)去幾十年我對中國企業(yè)咨詢(xún)與研究的心得，借助我對中國傳統文化，對互聯(lián)網(wǎng)的研究心得，能夠對這一歷史性課題，提出我的思路與解決方案建議。

三、沒(méi)有意識到下半場(chǎng)的不同，后果很?chē)乐?/strong>